Z psychosocjologicznego punktu widzenia adaptacja oznacza przystosowanie człowieka do nowych warunków lub środowiska. W tym przypadku adaptacją pracownika można nazwać efektywne wprowadzenie do firmy, tzn. zapoznanie go z organizacją, osobami w niej pracującymi i wdrożenie go do zadań. Celem adaptacji jest jak najszybsze i bezkonfliktowe włączenie do organizacji oraz jej życia społecznego, co w efekcie ma prowadzić do osiągnięcia normy wydajności.

 

Nowi pracownicy, choć niejednokrotnie posiadają ogromną wiedzę, a nawet szerokie doświadczenie zawodowe, nie są w stanie pracować tak samo efektywnie, jak ich „starsi koledzy”. Wynika to z różnic kultur organizacyjnych, systemów oceniania, przyjętych celów organizacji, norm oraz nieznajomości zespołu. Niejednokrotnie przeszkodą jest też stres związany ze zmianą pracy. Stąd, im sprawniej i skuteczniej będzie przebiegał proces adaptacji pracownika, tym prędzej osiągnie on wymaganą wydajność, co stanowi korzyść zarówno dla pracownika (zadowolenie), jak i zakładu pracy (silna motywacja do pracy i wysoka efektywność personelu, pozytywna opinia o firmie).

 

Schemat procesu adaptacji w firmie zależy od tego, jakich ludzi decyduje się zatrudniać. Wielu dealerów oczekuje od kandydatów kilkuletniego doświadczenia na podobnym stanowisku. Dotyczy to zarówno stanowisk technicznych, jak i sprzedażowo- obsługowych. Takie podejście oznacza, że szkolenie adaptacyjne w zakresie merytoryki stanowiska skupiać się będzie przede wszystkim na specyfice danej firmy i oferowanych przez nią markach samochodów.

 

Jednocześnie część przedsiębiorców woli zatrudniać absolwentów szkół bez doświadczenia praktycznego (tzw. polityka białej karty), czyli osób, które nie wyrobiły sobie jeszcze żadnych nawyków i schematów funkcjonowania w swoim zawodzie. Adaptacja takiego pracownika będzie trwała dłużej i wymaga większego zaangażowania ze strony przedstawicieli firmy. W tym przypadku jest szczególnie ważne, by proces ten był starannie przygotowany i profesjonalnie przeprowadzony. Przy „polityce białej karty” adaptacja zawodowa jest kluczowym elementem.

 

Adaptacja zawodowa powinna uwzględniać specyfikę stanowiska. Nie do przecenienia jest wcześniejsze opracowanie opisów stanowisk, które będą zawierać zakres obowiązków, listę i poziom kompetencji, niezbędnych do realizacji powierzanych zadań, a także umiejscowienie stanowiska w strukturze organizacyjnej firmy. Dla danego stanowiska powinno się też opracować możliwe ścieżki kariery i awansu - zarówno pionowego, jak i poziomego. Wynagrodzenia w większości firm są utajnione, natomiast widełki dla konkretnego stanowiska powinny być jawne. Te wszystkie informacje należy przekazać pracownikowi w okresie adaptacyjnym. Dzięki temu jego miejsce w firmie staje się klarowne, wie też, jakie ma możliwości rozwoju i jakie warunki musi w tym celu spełnić.

 

Planując szkolenia adaptacyjne, powinno się wziąć pod uwagę kilka aspektów. Jeśli przyjmuje się do pracy jednocześnie kilka osób, zasadnym jest zorganizowanie dla nich szkolenia grupowego w tym zakresie - zakresie, który jest dla nich wspólny. Nawet przy zatrudnieniu na różne stanowiska, wiedza dotycząca wartości, zasad i norm panujących w firmie czy struktury organizacyjnej może im zostać przekazana zbiorowo. Tę cześć może poprowadzić specjalista ds. zarządzania kapitałem ludzkim lub któryś z menedżerów. Nowoprzyjęte osoby często czują się wyalienowane, a grupowe szkolenia budują poczucie wspólnoty.

 

Kompetencje dotyczące powierzanych zadań lepiej kształtować w trakcie szkoleń na stanowisku pracy, ponieważ wtedy można odnieść się do realnych sytuacji. Odpowiednim trenerem będzie tu mentor, który może jednocześnie opiekować się kilkoma nowicjuszami. Szkolenie BHP natomiast powinna przeprowadzać wyspecjalizowana i uprawniona do tego osoba.

 

Należy przy tym pamiętać, że planowanie i realizacja szkoleń adaptacyjnych wymaga wiedzy i umiejętności z zakresu zasad efektywnego nauczania dorosłych, podobnie, jak każde inne szkolenie pracownicze. Inaczej cel szkolenia, jakim jest nabycie przez uczestników konkretnych kompetencji, nie zostanie osiągnięty.

 

Rzetelna informacja zwrotna jest ważna na każdym etapie zatrudnienia, jednak czas adaptacji jest w tym aspekcie okresem szczególnym. Wielu menedżerów popełnia podstawowy błąd, przedstawiając przy zatrudnianiu zakres zadań, a następnie udzielając informacji zwrotnej, dopiero na zakończenie okresu próbnego. Tymczasem dla pracownika wszystko jest nowe: zakres obowiązków, zasady panujące w firmie, imiona i funkcje pozostałych członków zespołu, struktura organizacyjna. Łatwo się pogubić, coś przeoczyć, źle zrozumieć czy po prostu zapomnieć. W tej sytuacji ważna jest stała możliwość zadawania pytań, upewniania się przy podejmowanych działaniach. Nie każdy potrzebuje tego w jednakowym stopniu, ale każdemu należy stworzyć taką możliwość. Taką rolę pełni zazwyczaj mentor lub opiekun nowo zatrudnionej osoby.

 

Starannie przygotowany system wsparcia i wymagań wobec nowych pracowników ma zazwyczaj interdyscyplinarny charakter. Oznacza to, że są w niego zaangażowane osoby z różnych obszarów działalności firmy.

 

- Nowicjusz na danym stanowisku. Okres adaptacji do nowych zadań dotyczy nie tylko osób nowo zatrudnionych, lecz także tych, które już jakiś czas pracują, ale niedawno objęły inne stanowisko (awans pionowy lub poziomy; zmiana zakresu obowiązków wynikająca z rozwoju firmy; zmian organizacyjnych, itd.; przekwalifikowanie lub powrót do pracy po dłuższej nieobecności spowodowanej np. chorobą lub opieką nad dzieckiem).

 

- Mentorem/opiekunem nowo zatrudnionej osoby zostaje zazwyczaj inny członek załogi, zatrudniony na równorzędnym lub nieco wyższym stanowisku. Ważne, aby różnica w hierarchii nie powodowała bariery komunikacyjnej między mentorem a nowo zatrudnionym. Jest to funkcja wymagająca nie tylko wiedzy i doświadczenia zawodowego, ale także cierpliwości i umiejętności dydaktycznych. W wielu firmach ma ona charakter nobilitacyjny i łączy się z odbyciem specjalnych szkoleń rozwijających niezbędne kompetencje. Często bywa też nagradzana finansowo. Jest to uzasadnione, ponieważ mentor poświęca dużo czasu i pracy nowemu członkowi zespołu, a równocześnie musi wykonywać na wysokim poziomie swoje bieżące zadania.

 

- Kierownictwo przedsiębiorstwa zazwyczaj nie jest bezpośrednio zaangażowane w proces adaptacji, jednak ich rola jest nie do przecenienia. Kreuje kierunek rozwoju firmy, obowiązujące w niej wartości i normy, planuje działania strategiczne. Strategia personalna jest elementem strategii przedsiębiorstwa i nawet, jeśli zarząd nie jest bezpośrednio autorem przyjętej koncepcji systemu adaptacji, to przecież ten projekt wymaga jego akceptacji.

 

- Bezpośredni zwierzchnik wita nowego członka zespołu, przedstawia mu zakres obowiązków i „przekazuje” w ręce mentora. Bezpośredni przełożony jest w stanie najlepiej ocenić, jak praca nowo zatrudnionego wpływa na wyniki zespołu, jak układają się jego relacje z kolegami i koleżankami. Powinien mieć decydujący głos przy decyzji co do dalszego jego zatrudnienia i planowania ścieżki kariery, a także osobiście przeprowadzić przynajmniej rozmowę oceniającą na zakończenie okresu próbnego.

 

- Specjalista ds. zarządzania kapitałem ludzkim odpowiada za opracowanie schematu procesu adaptacji, dopasowanie go do poszczególnych stanowisk, przygotowanie pozostałych osób zaangażowanych w proces. Powinien przedstawić nowo zatrudnionemu, jak będzie przebiegał proces adaptacji i nadzorować jego przebieg, a także mieć głos doradczy przy ocenie po zakończeniu okresu próbnego.

 

- Współpracownicy i koledzy nowo zatrudnionego - często od tego, jak przyjmą nowo zatrudnioną osobę zależy jej dalsze pozostanie w firmie. Pojawienie się w zespole nowej osoby wpływa na funkcjonowanie wszystkich jego członków.

 

Czas trwania okresu adaptacji zawodowej (od zatrudnienia pracownika do osiągnięcia przez niego pełnej produktywności) będzie zależał od kilku czynników: polityki personalnej firmy, specyfiki stanowiska pracy i wymaganych na nim kompetencji, dotychczasowych doświadczeń zawodowych pracownika i długości stażu pracy oraz indywidualnych cech osobowościowych i temperamentnych.

 

Pierwszy etap adaptacji kończy się w momencie zakończenia próbnego okresu zatrudnienia (większość firm decyduje się na 3 miesięczny okres próbny). W tym czasie obie strony (pracownik i pracodawca) powinny przekonać się nawzajem, czy spełniają swoje oczekiwania i „do siebie pasują”. Dotyczy to zarówno wykonywanych zadań, jak i dopasowania do kultury organizacji, czy odnalezienia się w zespole pracowniczym. Rozmowa oceniająca na zakończenie okresu próbnego powinna dawać obu stronom możliwość oceny dotychczasowej współpracy i zaplanowania dalszych kroków.

 

Decydując się na przedłużenie umowy o pracę z danym pracownikiem, należy pamiętać, że pełną produktywność osiągnie on dopiero w ciągu kolejnych 3 miesięcy. Dopiero wówczas będzie czuł się w firmie jak przysłowiowa ryba w wodzie, co pozwoli mu na swobodne wykorzystywanie posiadanych kompetencji. Bezpośredni przełożony nowo zatrudnionego powinien uwzględnić to przy podziale zadań w zespole, a także przy ocenach okresowych. Kierownictwo firmy powinno natomiast planując wyniki finansowe przedsiębiorstwa uwzględnić stopień fluktuacji kadr, gdyż są one między innymi pochodną wydajności pracowników.

 

Wsparcie dla nowo zatrudnionych osób wiąże się z promowaniem w organizacji takich wartości, jak otwartość, uczenie się na błędach, współpraca i praca zespołowa. Nie stoi to w sprzeczności z wyznaczaniem indywidualnych planów pracy dla poszczególnych osób i rozliczaniem z wyników.

 

Istotne jest jednak zachowanie zdrowej równowagi między rywalizacją a współpracą. Firma, która stawia na wyścig szczurów, powinna jasno informować o tym podczas procesu rekrutacji. Nowo zatrudniona osoba musi zdawać sobie sprawę, że od razu zostanie rzucona na głęboką wodę. Samodzielność oraz umiejętność wykonywania zadań w warunkach stresogennych powinny być kluczowymi kompetencjami osobistymi, sprawdzanymi w procesie naboru pracowników.

 

Jednak niewiele jest firm, których specyfika nie wymaga pracy zespołowej. Większość stacji dealerskich prowadzi, oprócz sprzedaży, usługi serwisowe, a taka działalność wymaga zgranego zespołu. Poza tym, promowanie skrajnej rywalizacji między pracownikami prowadzi do takich patologii, jak podkradanie sobie klientów przez sprzedawców, a stąd już tylko krok do podkradania klientów firmie.

 

W pierwszym okresie pracy na nowym stanowisku pracownik ma prawo do niedociągnięć. Dlatego tak ważny jest merytoryczny nadzór nad wykonywaną przez niego pracą. Omawianie na bieżąco popełnianych błędów i wyciąganie z nich wniosków powinno skutkować poprawą sytuacji. Niestety zdarza się, że tych błędów jest zbyt wiele, dotyczą zbyt ważnych spraw i ich częstotliwość nie zmniejsza się z biegiem czasu. Nie zawsze oznacza to, że pracownik nie ma odpowiedniej wiedzy czy umiejętności. Być może presja czasu i stres powodują, że nie jest w stanie z nich korzystać. Należy wówczas rozważyć, czy taka osoba powinna pozostać w firmie, czy jest się w stanie zapewnić jej warunki niezbędne do wykonywania pracy na odpowiednim poziomie, i wreszcie - czy tego się chce. Jeśli jej koszt jest zbyt wysoki, to nie powinno się przedłużać umowy po zakończeniu okresu próbnego, pamiętając jednocześnie, że pracownik zawsze ma prawo do rzetelnej informacji zwrotnej, szczególnie wtedy, gdy się z nim kończy współpracę.  

Bibliografia: