Pierwszym krokiem - prowadzącym do ustalenia systemu wynagrodzeń - powinno być określenie, czego firma oczekuje od stanowiska specjalisty ds. ubezpieczeń. Być może zabrzmi to banalnie, ale warto w gronie osób zarządzających zadać pytanie: po co właściwie sprzedawać polisy? Czy ma to być dział maksymalizujący prowizję - nastawiony wyłącznie handlowo i prowadzący niezależne działania sprzedażowe, czy stanowisko wyłącznie do wystawiania polis, a obowiązek pozyskiwania klientów spoczywałby nadal na handlowcach?

 

Modeli stosowanych na rynku dealerskim jest przecież kilka, a do każdego można dobrać odpowiadający system (algorytm) wynagradzania, tak, aby wspomagał on określony model pracy na stanowisku.

 

Ogólna wizja działu nie przybliża jeszcze do określenia kwoty zarobków na konkretnym stanowisku. A przecież menedżerowie muszą określić konkretną ilość polskich złotych, którą należy zapłacić pracownikowi. Dlatego niezwykle istotny jest drugi krok: liczbowe określenie celów sprzedażowych. Ile ma zarabiać dla firmy dział ubezpieczeń? Jak skutecznie docierać do klientów? W jakich segmentach dział ubezpieczeń wykorzystuje potencjał klientów salonu, a w jakich obszarach należy bezwzględnie podnieść skuteczność? Muszą one zostać wyrażone w pieniądzach, bądź w innych wskaźnikach liczbowych, dających przeliczyć się na pieniądze.

 

Nie ulega watpliwości, że prowizja pozyskana przez dział ubezpieczeń jest pierwszym i podstawowym parametrem, który jest brany pod uwagę. Jeżeli specjalista generuje miesięcznie dla firmy 30 tys. zł, to nieco inaczej budżetuje się jego wynagrodzenie, niż w przypadku specjalisty, który generuje 10 tys. zł przychodu. Taka jest zresztą tradycja rynku pośrednictwa, na którym - w dużym uproszczeniu - przyjęło się, że lepiej jest zarobić 100 zł, niż 80 zł. Ten, wydawałoby się, oczywisty pogląd, wypada jednak podważyć.

Chociaż w pośrednictwie ubezpieczeniowym liczy się pozyskanie jak największej kwoty prowizji, to w firmie dealerskiej jest inaczej. Celem jest maksymalne wykorzystanie potencjału klientów, czyli objęciem ubezpieczeniem jak największej ich liczby. Zatem dział ubezpieczeń, który w małym salonie zarabia 80 zł, funkcjonuje znacznie lepiej niż ten, który w dużym salonie zarabia 100 zł.

 

Aby zatem przełożyć wizję pracy działu (określoną w pierwszym kroku) na plany handlowe, powinno się wiedzieć, jaka jest skuteczność sprzedaży. Przede wszystkim zaś - jaki poziom skuteczności wyznaczyć specjalistom jako cel pracy. Jeśli określimy sobie jaka będzie oczekiwana skuteczność (penetracja) za rok czy dwa lata, możemy odpowiednio dopasować system motywacyjny. Ponadto, dla części firm dealerskich nie każde 100 zł prowizji jest tak bardzo cenne, jak 80 zł (zarobione w alternatywnym segmencie klientów). Czy 100 zł za polisy sprzedane do aut nowych, które i tak wrócą do blacharni dealera, jest tak cenne, jak 80 zł za ubezpieczenia kilkuletnich samochodów, które zasilą budżet blacharni wyłącznie dzięki temu, że zostały przez dealera ubezpieczone?

 

Dwa powyższe przykłady skłaniają do przyjęcia dodatkowych wskaźników, innych niż tylko zarobiona prowizja. Takim wskaźnikiem jest wykupywalność, zwana też penetracją (ilość aut ubezpieczonych do wydanych), w podziale na poszczególne roczniki, w których auta te zostały wydane. Gromadzenie tych danych jest piętą achillesową większości firm dealerskich. A przecież dopiero one dają pełny obraz skuteczności pracy i pozwalają rozważać plany handlowe i konkretny system motywacyjny.

 

Można też, znając dokładne wskaźniki liczbowe, uniknąć kilku błędów w budowaniu systemu płac. Przykładem takiego błędu może być sytuacja, w której menedżer obiecał podwyżkę specjaliście ubezpieczeniowemu, jeżeli prowizja pozyskana podniesie się o 30 proc. W przeciągu roku rzeczywiście przychody prowizyjne zwiększyły się o 30 proc., ale wzrost wynikał z podniesienia prowizji przez ubezpieczyciela oraz stawek przez drugiego ubezpieczyciela. Pomimo radykalnego wzrostu prowizji, możliwości firmy nie zostały wykorzystane bardziej, niż rok wcześniej.

 

Aby precyzyjnie wyznaczyć, jaka płaca będzie ekwiwalentna w stosunku do pracy oczekiwanej na stanowisku ubezpieczeniowym, należałoby przeprowadzić w firmie proces wartościowania. W praktyce, niewiele średnich firm dokonuje takiego badania. Dlatego menedżerowie zmuszeni są sami przeprowadzać proces wartościowania, opierając się na doświadczeniu i dostępnych danych. Zatem, chcąc wycenić dane stanowisko, samemu sięga się do czterech grup informacji, dotyczących:

a) wartości stanowiska dla firmy (o której mowa powyżej),

b) otoczenia rynkowego,

c) wewnętrznych uwarunkowań płacowych,

d) charakteru pracy na danym stanowisku (kwalifikacje, odpowiedzialność).

 

Aby odnieść poziom zarobków w dziale ubezpieczeń do otoczenia zewnętrznego, powinno się zadać pytanie o koszt specjalisty pozyskanego z zewnątrz (ile kosztuje człowiek do ubezpieczeń?) oraz o poziom zarobków, który pozwoli na utrzymanie dobrego pracownika.

 

Branża ubezpieczeniowa pojawia się w rankingach jako miejsce, gdzie średnie zarobki są na bardzo wysokim poziomie. Jednak rankingi te mówią o sytuacji w towarzystwach, pomijając cały rynek pośrednictwa, na którym są agenci prowadzący sprzedaż polis w podobnym modelu, jak w stacji dealerskiej. Chodzi przede wszystkim o agencje sprzedające polisy komunikacyjne, zatrudniające do wystawiania polis młode osoby, przypominające profilem kompetencyjnym pracowników dealerstwa. Osoby te z reguły zarabiają niewiele, a bardzo szybko nabywają doświadczenia w sprzedaży ubezpieczeń komunikacyjnych. Segment ten jest więc kuźnią kadr dla dealerów. Należy jednak pamiętać, że specyfiką pracy w dealerstwie jest umiejętność pracy z telefonem. Tej kompetencji w omawianej grupie zawodowej należy przyglądać się szczególnie wnikliwie. Ponadto, do działu F&I poszukuje się często osoby o odpowiednich cechach osobowości, ale nie mające wiedzy fachowej, którą można dość szybko uzupełnić. Oczekiwania finansowe takich osób również są zwykle akceptowalne, choć trudnością samą w sobie jest znalezienie odpowiedniej osoby o określonym profilu osobowości.

 

Poszukiwania odpowiedniego kandydata nie są sprawą prostą. Stąd, największą konkurencją finansową dla dealera jest obecnie… inny dealer. Nie dlatego, że specjaliści ubezpieczeń byli nagminnie „podkupywani”, lecz dlatego że w znaczącej liczbie dealerstw ubezpieczenia traktowane są po macoszemu (i z reguły towarzyszą temu marne wynagrodzenia, połączone z brakiem prestiżu). W takiej sytuacji firma, która co prawda nie płaci znacząco więcej, ale dodatkowo oferuje możliwości rozwojowe, prestiż czy zgrany zespół, przyciągnie z łatwością doświadczonego, ale „niezagospodarowanego” pracownika z innego salonu.

 

Konkretna kwota zarobków powinna przystawać do siatki płac obowiązujących w całej firmie. Jest jasne, że znacząca różnica, lub zupełnie inny system, negatywnie wpłynęłyby na zarządzanie całym zespołem. Jednocześnie warto pamiętać, że wprowadzanie systemów premiowych (motywacyjnych) w całej firmie dość łatwo zacząć od działu ubezpieczeń, bowiem system prowizyjny (płacenie wyłącznie za efekty) jest logicznie związany z całym rynkiem pośrednictwa ubezpieczeniowego. Ponadto, stabilny portfel klientów salonu zapobiega przy przejściu na system premiowy spektakularnej porażce finansowej, która mogłaby negatywnie nastawić cały zespół do zmian systemowych.

 

Wewnętrzne uwarunkowania (choćby konieczność zastępowania się pracowników - np. ubezpieczeniowiec powinien skutecznie zastępować sprzedawcę finansowania pod jego nieobecność) mogą też prowadzić do podniesienia poziomu płac.

 

Przyjął się pogląd, że zarobki powinny być związane z charakterystyką stanowiska. W uproszczeniu: im większy wysiłek, oraz im wyższe kwalifikacje, tym wyższych zarobków należy się spodziewać. Specyfika stanowiska ubezpieczeniowego w salonie jest taka, że wymagane cechy osobowości rzadko występujące razem. Kluczem jest więc znalezienie odpowiedniej osoby, która powinna być nastawiona na sukces handlowy, ale równocześnie musi być skrupulatna i terminowa, a na dodatek - powinna charakteryzować się dużym stopniem umiejętności interpersonalnych (jej sukces zależy od współpracy z handlowcami oraz od sympatii klientów wznowieniowych).

 

Właśnie takie cechy powinny decydować o wysokości wynagrodzenia. Po prostu, za „wyważonych” i skutecznych sprzedawców ubezpieczeń warto zapłacić nieco więcej, aby ich pozyskać lub utrzymać. Inne cechy stanowiska nie są specyficzne (pojawiają się przy innych stanowiskach pracy, jak kasy, dział finansowania, itp), a samego fachu dość łatwo można się nauczyć.

 

Wprowadzenie premii do wynagrodzenia oraz dokładne określenie sposobu jej naliczania powinno wynikać z wcześniejszego określenia, jakie firma ma oczekiwania wobec działu. Zanim podejmie się próby motywowania pracowników, powinno się wiedzieć, do czego przede wszystkim chce się ich zachęcać, a następnie dobrać narzędzia w postaci systemu wynagradzania. Warto też odróżnić oczekiwania związane z długoterminową wizją firmy od krótkoterminowych celów handlowych, i premię wiązać jedynie z celami krótkoterminowymi. Może się bowiem okazać, że poszczególne etapy rozwoju działu wymagają innego sposobu motywowania. Przykładowo, docelowym modelem działu ubezpieczeń może być stabilna obsługa klientów w ramach zintegrowanej opieki posprzedażnej. Wymaga to wysokiej jakości obsługi i działań budujących lojalność, choć niekoniecznie przynoszących natychmiastowy przychód. Jednak zanim do tego dojdzie, należy objąć polisami maksymalną liczbę klientów dealerstwa, co wymaga czasowego wprowadzenia agresywnej sprzedaży polis. Sposób płacenia pracownikom powinno się więc dostosować do bieżących celów, mając do dyspozycji kilka modeli budowania systemu płac.

 

By powiązać wynagrodzenie z wynikami pracy, potrzebny jest system, w którym premia liczona „od polisy” będzie stanowić znaczną część dochodów pracownika. Czasem przyjmuje się, że podstawą jest płaca minimalna określona przez prawo pracy, a reszta przychodów zależna jest od efektów handlowych. Jest to bardzo agresywny system, maksymalnie wspierający wysiłki handlowe w pozyskiwaniu nowych klientów. W pewnym stopniu pasuje do ubezpieczeń dealerskich, gdzie cykl sprzedaży jest krótki (kontakt z klientem z reguły zamyka się w obrębie jednego dnia, a jego data jest określona poprzez termin wydania lub wznowienia). Należy jednak zwrócić uwagę na uwarunkowania tego systemu:

a) premia powinna być naliczana w krótkich odstępach czasu (co miesiąc za poprzedni miesiąc),

b) premia „za polisę” powinna być określona w złotówkach lub procentem od marży. Sprzedawca musi wiedzieć, że dostanie „x złotych od każdej polisy”. Przy bardzo niskiej podstawie jakiekolwiek komplikowanie systemu wyliczenia premii (rozmaite systemy punktowe, systemy przekraczania wskaźników zeszłorocznych, przeliczania, itp.) obniża jej motywacyjny charakter,

c) system z niską częścią stałą premiuje skuteczność handlową, ale pomija motywowanie do jakości obsługi,

d) omawiany system nie buduje poczucia bezpieczeństwa pracowników, może się więc okazać, że utrudnia on utrzymanie w firmie najlepszych pracowników,

e) zaproponowanie ekwiwalentu premii w miesiącu wakacyjnym może okazać się dobrym posunięciem, budującym po części poczucie bezpieczeństwa,

f) system ten silnie uzależnia przychody pracownika od koniunktury miesięcznej, niezależnej od jego wysiłków. Może się okazać, że pracownik - co prawda średniomiesięcznie - zarabia oczekiwaną kwotę, ale z uwagi na różnice miesięczne nie jest w stanie zaplanować wydatków domowych czy wziąć kredyt. Warto więc przeanalizować miesięczny potencjał sprzedaży (miesięczne wolumeny polis do wznowienia i plany handlowe sprzedaży samochodów) w poszczególnych miesiącach, aby oszacować minimalne przychody,

g) system „za polisę” może doprowadzić do czasowego, ponadnormatywnego wzrostu przychodów sprzedawcy polis, jeśli okaże się, że potrafi on pozyskać więcej klientów niż to przewidywano. Może jednak to prowadzić do dość niewygodnej sytuacji, kiedy pracownik działu F&I zarabia więcej, niż kierownik sprzedaży,

h) system ten może działać demotywujaco, jeśli pozbawia się pracownika wcześniejszej, bezpiecznej formuły stałych przychodów,

i) system ten działa demotywujaco na osoby słabiej wyszkolone lub stawiające pierwsze kroki w sprzedaży,

j) omawiany system powinien zakładać taką samą wartość „zdobytej polisy” pomiędzy pracownikami, ponieważ - w związku z niską podstawą - różne wycenienie tej samej pracy budzi poczucie niesprawiedliwości. Systemy, w których za polisę otrzymuje się punkty, a dopiero punkty przelicza na złotówki, stosownie do grupy zaszeregowania konkretnej osoby, mogą nie sprawdzić się w omawianym modelu, w przypadku pracy zespołowej.

 

Oceniając przydatność w dziale ubezpieczeń modelu „niska podstawa - wysoka premia od polisy” należy podkreślić, że motywuje on do silnych działań handlowych, zatem może być pomocny tam, gdzie nie przywiązywano dotychczas wagi do sprzedaży ubezpieczeń i należy jak najszybciej objąć ubezpieczeniem jak największą ilość klientów salonu.

 

Natomiast model ten nie buduje stabilności działu, a w dłuższej perspektywie może negatywnie wpływać na jakość obsługi klienta w salonie. Jest to system mający wspierać „myśliwych”, a przecież sprzedawca ubezpieczeń jest „myśliwym” jedynie w części swojej pracy. Równocześnie wystawia on polisy klientom, których nie musiał pozyskiwać, powinien więc być równocześnie motywowany do zachowań „farmera”. Takich zachowań omawiany system jednak nie wspiera. Co więcej, może się okazać, że w systemie „za polisę” poziom zarobków - wynikający z „farmerskiej” obsługi klienta - w jakimś stopniu zaspokaja potrzeby ekonomiczne pracownika, zatem nie będzie on już walczył o pozyskanie nowych czy trudnych klientów. Istnieje więc ryzyko, że w dealerstwie z dobrymi wynikami z poprzednich lat system „za polisę” może zahamować motywację działu do osiągania jeszcze lepszych wyników.

 

Przeciwieństwem prowizyjnego wynagradzania jest stała pensja. Ewentualne premie wypłacane są kwartalnie lub rocznie. Na rynku występują dwa źródła takiego podejścia, a mianowicie przekonanie dealera, że:

a) ubezpieczeniowiec jedynie obsługuje klienta, a pozyskuje go inny dział firmy, stąd za wykonywaną pracę administracyjną należy się niewysokie wynagrodzenie. Wydaje się, że - poza nielicznymi wyjątkami - takie podejście wpływa na uzyskiwanie słabych wyników penetracyjnych,

b) ten system może z powodzeniem być wykorzystywany tam, gdzie liczy się dobra relacja z klientem i poziom jego obsługi, co przy odpowiednim poziomie zarobków wiąże najlepszych pracowników z firmą. Sprawdza się tam, gdzie poziom profesjonalizmu ubezpieczeniowców i dotychczasowe wyniki są wysokie (tzw. wykupywalność utrzymuje się na bardzo dobrym poziomie od kilku lat). Wymaga jednak stałego monitorowania wskaźników skuteczności czy też innego (pozafinansowego) motywowania sprzedawców polis do natychmiastowych działań naprawczych, w przypadku spadku sprzedaży czy zauważenia innych, niepokojących zjawisk.

 

Podstawową wadą tego systemu jest niemożność szybkiego wprowadzenia bodźców finansowych, jeżeli pojawi się taka potrzeba. Pensje są bowiem budżetowane na określonym przez firmę poziomie i w przypadku spadku sprzedaży raczej trudno wprowadzić dodatkowe premie motywacyjne. Raczej niejako „skazanym się jest” na zmianę całej umowy, co jest trudne zarówno formalnie, jak i psychologicznie. Podstawową wadą systemu „stała bezpieczna pensja” w dziale ubezpieczeń jest fakt, że raczej utrzymuje on osiągniętą już skuteczność i nie motywuje do walki o utracone segmenty klientów. Nie motywuje też do coraz efektywniejszej współpracy z handlowcami. Może więc się okazać, że model ten w dłuższym czasie odpowiada za stagnację. Jednak przy wysokiej skuteczności pracowników może pomóc w kreowaniu wysokiej jakości obsługi.

 

Jednak najczęściej stosowanym modelem jest „przeciętna pensja - umiarkowany system premii”. Czy jest to lepszy system od dwóch poprzednich? Niekoniecznie. Nie można bowiem z góry przewidzieć, że pośredni system jest lepszy od tych skrajnych. Model mieszany może bowiem grupować wady modeli skrajnych, niekoniecznie sumując ich zalety. Jednak jego skuteczność w dużej mierze zależy od tego, w jakim celu i w oparciu o jakie parametry został skonstruowany.

 

Poniżej przykładowa metodyka wyznaczania pensji. Nazwijmy ją metoda „od góry”, ponieważ punktem wyjścia są wartości globalne wyznaczone jako punkt docelowy: w toku negocjacji z pracownikiem, oceny jego wartości dla firmy i znając lokalny rynek oraz zarobki innych osób w salonie menedżer określił, że powinien on zarabiać (pracując skutecznie, ale w obszarze realnych możliwości) około 4 tys. zł. Chcąc mu zapewnić poczucie bezpieczeństwa, podstawę ustalono na 2,8 tys. zł, a na premie przeznaczo 1,2 tys. zł. Skuteczność oznacza w jego wypadku 100 polis miesięcznie, przy czym 70 „wypisze się samo” (nie wymaga szczególnych zabiegów handlowych działu ubezpieczeń), a o 30 należy powalczyć. Przy czym „wypisze się samo” (lojalność klientów, współpraca handlowców) jest wynikiem pracy tegoż ubezpieczeniowca w poprzednich latach, a nie prezentem od firmy. Dlatego podstawą powinno być te 70 polis, a premia naliczana za każdą polisę powyżej 70 polisy w miesiącu (40 zł za każdą polisę, zatem za 30 polis dodatkowych ma szanse zarobić 1 200 zł). 70 polis w podstawie ma także wartość dla handlowca po 40 zł (70 x 40 = 2,8 tys. zł), ale nie jest to konieczne.

 

Zarobek w miesiącu urlopowym ustalany jest jako średnia z ostatniego roku. Oczywiście można umówić się na różne ilości polis w podstawie i premii w każdym miesiącu (w oparciu o dobre dane analityczne z lat poprzednich), albo też ustalić stałe wartości niezależnie od zmian miesięcznych.

 

Warto sprawdzić podstawowe parametry: 4 tys. zł za 100 polis miesięcznie to 40 zł na polisę jako bezpośrednie pokrycie pensji, przy średniej marży 200 zł za polisę, co daje rentowność firmy na poziomie 4/5 (zostaje dla firmy 160 zł z przeciętnej polisy), a z kosztami pośrednimi - 3/5. Jeśli nie doszacowało się potencjału i pracownik sprzeda (średnio) 120 polis zamiast 100, to zarobi 2 tys. zł premii (4,8 tys. z podstawą), co jest wysokością akceptowalną (nie zaburzy relacji na salonie, rentowność pozostaje ta sama).

 

Można sprawdzić jeszcze wykorzystanie czasu pracownika: 100 polis w 22 dni robocze to 4-5 polis dziennie (w najlepszym miesiącu 7 dziennie, w wakacyjnym - 3 dziennie, co wynika z danych historycznych oraz planu sprzedaży nowych aut). Wraz z telefonowaniem do klientów, rozliczeniami, przygotowywaniem ofert dla handlowców oznacza to dość dobre wykorzystanie czasu pracy.

 

Autoryzowane salony sprzedaży samochodów sprzedają około 600 000 polis pakietowych rocznie. Jest to liczba imponująca, ale wydaje się że systematyczne poprawianie skuteczności wznowień przez cały rynek mogłoby liczbę tą o około 50 proc. Wymaga to trudnej walki o najbardziej zagrożone działaniami konkurencji segmenty klientów. Jednym z narzędzi w takiej walce jest ciągłe utrzymywanie motywacji sprzedawców. System wynagrodzeń, pozwalający na osiągnięcie przez pracownika satysfakcji finansowej wynikającej z realizacji celów wyznaczonych przez firmę, może otworzyć drogę do znaczącego wzrostu sprzedaży. W tym kontekście precyzyjne wyznaczanie celów jest kluczem do sukcesu.

Ile i jak płacić?

20 proc. więcej od konkurencji, a jeśli pracownik realizuje swoje pozafinansowe potrzeby, jak zapewnienie rozwoju zawodowego, poprawne relacje interpersonalne (zwłaszcza z szefem), to może nawet różnica 10 proc. wystarczy do zapewnienia stabilności zatrudnienia.

 

Nie, raczej hołdować zasadzie „sky is the limit”, jeśli pracownik jest efektywny i chcemy, by odpowiadał za wyniki, choć czasem może on zarabiać więcej, niż się spodziewano. Zawsze jednak należy ocenić realność zadań przez pryzmat danych historycznych (ile ma polis do kontynuacji plus, ile powinien sprzedać nowych polis - biorąc pod uwagę plany handlowe salonu).

 

W kolejności - sprzedawca samochodów, sprzedawca kredytów, a dopiero potem sprzedawca ubezpieczeń. Działy salonu właśnie w takiej kolejności przynoszą wartość firmie. W takiej też kolejności wymagają od pracowników wiedzy, konsekwencji oraz kompetencji sprzedażowych. Być może warto ujednolicić systemy wynagradzania w całym dziale finansowo-ubezpieczeniowym, premiując podobnie dobrze za podobnie doskonałe wyniki. Oczywiście, dobry ubezpieczeniowiec powinien zarabiać więcej niż kiepski handlowiec - a to dlatego, że kiepski handlowiec powinien szybko zostać zmotywowany do przejścia do pracy u konkurencji.

 

Podstawą muszą być dane historyczne konkretnego salonu - oczekiwania powinny być bowiem ambitne, ale realistyczne. Jeżeli nie dysponuje się danymi z poprzednich lat, należy zacząć robić to jak najszybciej, aby skutecznie ustalać cele handlowe w przyszłości. Generalnie, od zespołu handlowiecubezpieczeniowiec należy oczekiwać w zakresie polis nowych skuteczności 70-90 proc. (w segmencie klienta indywidualnego i małych firm - zatem w markach/salonach flotowych wykupywalność liczona do wszystkich wydań będzie gorsza, niż w markach indywidualnych). W odnowieniach, w trzech kolejnych latach eksploatacji, można oczekiwać na poziomie 70-90 proc. (z uwagi na zmiany właścicieli, szkody całkowite, odległe miejsca zamieszkania, itd. więcej osiągnąć się nie da), ale czasem dobrym wynikiem może być 60 proc. Osobno można sformułować oczekiwania co do ilości polis dla klientów salonu, którzy w ubiegłych latach nie ubezpieczyli się.

 

Jeśli plany sprzedaży samochodów są realizowane przez firmę, to rozróżnienie to nie ma praktycznego znaczenia (przy zbliżonej średniej prowizji za różne rodzaje polis). W sytuacji załamania sprzedaży nowych aut spada prowizja na polisach nowych (bo jest ich po prostu mniej), pomim, że pracownik osiąga bardzo dobrą skuteczność na poziomie np. 95 proc. Pracownicy różnych działów salonu powinni mieć wspólnie zdefiniowane cele, dlatego jeśli przy spadku sprzedaży aut wszyscy zarabiają mniej, to i również ubezpieczeniowiec powinien być wynagradzany „od polisy” lub „procent od marży”, a nie za osiągnięcie nominalnej skuteczności, wyrażonej w procentach. Zresztą, w chwilach załamania sprzedaży aut ubezpieczeniowiec ma więcej czasu, aby zadbać o skuteczne wznowienia, i takimi działaniami może ochronić swój domowy budżet.